OTC省区管理是否精细化体现了省区经理的管理水平，OTC终端是前沿阵地，OTC终端营销工作是否落地决定了销售业绩，笔者认为，OTC省区一把手的工作重心，一是带好团队，二是管理客户，在业务管理方法上，过程管理与目标管理相结合，否则要么达不成销售指标，要么低价窜货形成虚假销售，在过程管理方面，只有做好五个量化，实现五个落地，才能提升OTC队伍的战斗能力，打造一支战无不胜的OTC销售团队。

一、OTC省区管理的五个量化

1、连锁药店开发品次的量化：

针对地办经理要根据其管辖的连锁药店，分配连锁导入品次的指标，包括KA连锁开发和非KA连锁的开发，量化到月，落实到人，落实到措施。

2、目标终端铺货品次的量化：

包括A类重点终端B类维护终端和C类拉单终端，包括老品新规格和新品铺货，落实到月。

3、OTC代表月纯销的量化：

确定月纯销门槛，不达标淘汰，制订每个人每个月的纯销售指标，量化考核，如果要抓新品突破，应该区分主品纯销和新品纯销。

4、单品上量指标的量化：

根据省区确定的重点品种和重点新品，确定连锁开发目标、终端铺货目标、促销上量目标，落实到人，落实到月，措施到位，考核到位。

5，月度奖罚措施的量化：

不管是预算制还是承包制，对OTC代表考核都不能只与纯销指标挂钩，还要与月度布置的连锁开发品次/门店铺货品次/促销活动落实/价格维护达标率等挂钩，否则就会导致市场基础好，上级属于管理导致养懒人和代表兼职的情况发生。

二、OTC终端营销的五个落地

1、终端促销费用的落地：

省区经理、推广经理，要每月现场抽查和电话抽查终端促销费用的到位情况，打击终端促销费用被挪用到商业公司形成低价窜货的恶劣行为，打击销售人员贪污销售费用的行为，绝对不允许先报销费用后支付终端客户的行为（费用很可能克扣），即使采取地办费用承包模式，也应该区分人工费用和促销费用，人工费用应该采取银行卡的方式支付备案备查，促销费用必须要有促销方案和有效票据，支付给客户的费用应该记录客户姓名和电话备查。

2、软终端工作的落地：

软终端的重要性超过硬终端，软终端做得不好，代表拜访也没有什么效果，

首先是价格的维护工作必须落地，品牌品种可以给药店带来客流量，但是如果药店销售不盈利，产品也会被拦截和下架；

其次是店员的销售积极性要提高，这来自于OTC代表的客情程度，来自于连锁药店总部和厂家对店员的各种激励手段；

最后是店员的产品销售技巧培训，包括产品差异化卖点/销售话术/关联销售标准等。

价格维护确保连锁毛利让连锁药店愿意卖，店员激励让店员愿意卖，店员培训让店员会卖，可见软终端很重要。

3、终端铺货的落地：

销售人员都习惯于做最容易的事情，老品种老品规铺货容易有销量能够确保基本收入，多数代表不愿意做老品的新规格和新产品的铺货，一是因为做起来困难，二是因为短期看不到回报，所以，在铺货目标的制订，绩效考核，及时的奖励政策等方面应该向新品规和新品的铺货进行重点支持。

4、终端陈列的落地：

俗话说货卖堆山，产品陈列直接影响销售，终端陈列落地，

一是陈列位置优化（视平线以外的陈列位置是低效的），

二是陈列面的数量增加（如果A类店拜访了半年都还没有增加陈列，说明代表客情有问题），

三是生动化陈列（第二陈列点、花车、堆头、端架、陈列柜等）。

5、终端广告的落地：

针对重点品种，终端广告宣传声势的大小决定了粉丝的多少，短期刺激销量，长远塑造品牌，终端广告宣传的次序是：关联卡/爆炸贴/促销海报/橱窗广告/费者服务（免费检测、免费讲座等）。

在具体操作中，OTC省区的月度例会非常重要，在会议上，一定要布置下个月的OTC地办（和代表）的具体工作，做到五个量化，并汇报检查上个月的达成情况，通过及时的奖惩纠偏，省区经理必须有一半以上的时间是在进行终端随访和暗访工作，否则代表出工不出力，业绩一样上不去。

五个量化是管理手段，五个落地是管理过程，有手段有过程，才会产生良好的业绩，才能打造优秀的OTC销售团队。

来源：李书文书文讲坛若有侵权，请留言小编处理。

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代理商与经销商的区别在哪里

新医改情况下大OTC（医药保健品）的概念与系统招商的趋势

成就大批百万、千万代理商富翁的招商企业的共性认识

探讨：我们到底要找什么样的客户为企业卖货

产品不同什么周期的招商策略

我们到底要招什么样的客户

第一讲：工商在招商活动中遇到的痛点与担心

一、工业企业普遍痛点与担心（列举部分）

1、企业没有系统招商规划与执行的高级人才

2、企业招商团队不够专业与敬业，不知道如何训练

3、代理商普遍做很多厂家产品，企业产品很难上量

4、好的代理商客户难找到，找到了不想做，不敢做

5、招商的成本越来越高，效果越来越差

二、代理商普遍痛点与担心（列举部分）

1、招商企业普遍缺乏系统规划，品牌、价格、渠道、促销较乱

2、招商企业喜欢“一女多嫁”，即一品多规找不同代理商操作

3、招商企业没有系统支持，一张彩页加一底价招商

4、招商企业不诚信，市场管理体系乱，到处窜货还不赔偿

5、招商企业老变化，很难给予客户稳定的差价与销售地盘

6、招商企业的招商经理只知道要回款、要销售量，却不知道如何辅导上柜与上量

第二讲：成功的招商从建立系统招商体系开始

第1节、产品规划（包装规格+卖点提炼）

1、产品单一企业（某案例讲解）

为什么某独家产品多个规格招商，产品止步万

为什么某独家产品2个规格招商，3年销售底价过亿

为什么某产品5个规格招商失败，一个规格却起死回生

单一产品到底可以多个规格招商设计吗？如何防范规格冲突？

2、竞争型多产品企业（某案例讲解）

如何通过聚焦战略选择出可以上量的产品与可以培养的新产品

养猪育儿战略成功的故事

3、混合型产品企业（某案例讲解）

普药招商模式如何创新，普药的客类崛起商机在哪里？案例讲解

新产品如何培养

4、卖点提炼案例2个

如何让你的产品卖点与竞争对手明显差异化

如何让你的产品卖点符合产品说明书

第2节、品牌规划（没有品牌的企业很难做强大）

1、了解各种品牌运作的特点(结合已经成功运作案例讲解)

2、确定品牌架构（结合行业案例及作者操作案例讲解）

3、确定品牌核心价值（结合行业案例及作者操作案例讲解）

4、品牌识别系统设计（看1-2套成功运作的VI设计）

第3节、价格体系（现场案例讲解）

1、招商企业的整体价格体系由哪些合理板块组成

2、如何指导各级代理商形成自己合理的价格体系

3、不同产品在终端价格体系应当怎样形成才有持续动销力

4、混合型价格体系设计与冲突如何防范

第4节、渠道体系

1、招商企业到底要建立什么样的组织体系才有竞争力

2、总代、省代、地县代理体系的适应条件

案例：为什么同一厂家产品省代万一年，地县代理多个省做到N万一年）

3、医院、单体药店、连锁药店、诊所终端体系如何组合才能有竞争力

案例现场讨论并总结实战方法论

第5节、促销体系

1、如何对代理体系的促销（一个省上市不到一年，月销过万盒的思考）

2、如何对终端体系的促销（对终端促销的办法是代理商上量的关键）

3、如何对消费者进行促销（只要顾客持续购买才是动销上量的根本）

4、如何开发省钱又卖货的促销品，根据产品进行讨论原则与注意事项

第6节、企业管理设计

1、内勤服务体系如何高效配套

2、市场支持体系如何适应不同的市场

3、信息化管理如何确保少断货，少点老批号

第三章：系统招商理论选择与实战工具设计

第1节、理论工具设计

1、4P营销理论及适应条件

2、4C营销理理论及适应条件

3、4R营销理论及适应条件

4、混合营销理论及适应条件

第2节、招商的方针、发布工具与途径

1、有效招商的16字方针

吸引看到——刺激欲望——促成转化——扩大战果

2、如何写出一份客户愿意看并愿意打电话的招商文案，案例2-4篇

3、如何选择合适的招商载体让更多人看到并行动起来

3.1、视听媒体招商

3.2、报媒杂志招商

3.3、互联网及







































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