随着一致性评价、两票制、营改增、新一轮招标降价、医保支付改革等新政策的落地，传统的处方药制药企业纷纷启动第二终端的销售，都期望凭借处方市场的带动来抓好OTC市场的增长。处方带动OTC模式并非像企业老总想象的那么简单，许多企业多次组建OTC销售团队也不见起色，原因在哪里呢？笔者认为，最为关键的是要做好顶层设计。

第一层面：决策者的“舍得之道”，在获得OTC市场之前必须割舍些什么？

医院主要有自营模式和招商模式，如果企业是自营模式，在没有建立OTC队伍之前，医务代表往往会通过商业公司销售一部分到药店，通过修改销售流向来获取销售提成和促销费用，一旦建立OTC队伍，就必然影响医务代表的个人利益，如果不进行规格的区隔，医务代表的药店销售利润全部被划拨，如果是区分规格，则医院销售的规格仍然会有一部分销售到药店，如果医务代表把处方市场的费用贴补到零售市场，则会影响OTC规格在零售市场的价格体系，逼迫OTC代表把促销费用也贴补到价格中来抵制RX代表的价格竞争，形成内部恶性竞争，笔者曾经负责的一个产品就是这样一种情况；如果企业采取的是招商模式，在没有建立OTC队伍之前，代理商往往会通过商业公司销售一部分到药店，由于代理商较多，管理难度较大，所以在药店的销售价格体系和促销政策会非常的混乱，有的代理商会凭借处方市场的强势，在连锁药店的价格谈判中采取高价高毛利的模式，这样会导致有的连锁药店不愿意销售，有的连锁药店处于自然销售状态，销售会很少，有的代理商在连锁药店会产生纠纷，特别是大型连锁药店发现自己的进货价格高于那些小连锁药店的时候，还有的药店销量，表面上是代理商的销量，而实际上是招商代表自己在做，所以，一旦建立OTC队伍，必然影响广大代理商和招商代表的个人利益。总之，企业决策者，在建立OTC团队的时候，就是割舍代理商或者原有销售代表的个人利益的时候，在OTC销售团队的发展过程中，必然招来各种方式的指责和打压，只有决策者懂得舍得之道，敢于割舍现有人员的利益，才能成功搭建OTC销售体系，企业才能获得长远利益。

第二层面：决策者的“授权之道”，懂得要给OTC团队支持些什么？

处方药企业转战OTC，大多数是采取招聘OTC的行业精英来做，因为处方药企业没有自己的OTC销售管理人才和OTC客户网络，想要最快的发展OTC销售，挖OTC企业的墙角是最快办法，但是，这些在其它企业可能是优秀的OTC营销人才，到了你的企业也可能水土不服，因为你的企业不具备优秀OTC企业的支持体系，更危险的是，如果企业OTC事业部的产品、价格、政策、模式、领导不停的变来变去，会让新加入的OTC销售人员产生不信任感。企业决策者要对OTC团队的操盘手进行充分授权，才能获取新团队的信任，带团队就是带人心，团队吃了定心丸，人心齐了，转型才能成功。

如果你是OTC销售的操盘手，进入处方药企业去负责OTC销售，第一重要的是和老板、总经理、上司进行充分沟通，搞清楚这家企业转战OTC销售是不是战略决策，如果没有尚方宝剑，进入企业后你将处处受阻，OTC销售将会寸步难行。

大多数的RX销售领导都是事必躬亲的，精细化管理对于领导自己熟悉的业务是非常好的，但是，处方药的销售领导基本上对OTC营销就是似懂非懂的状态，如果对OTC营销管理太多太细，一方面会错误决策太多而影响销售进展，另一方面会导致OTC总监难以施展才能，按照领导指示去做肯定会失败，不按照领导的指示去做，得罪领导可能很快丢饭碗，所以，大多数的情况是，上面领导不充分授权，OTC团队业绩不佳，领导又不断改变政策或者频繁换销售将领，明明一条OTC营销的阳关大道，也会搞得崎岖坎坷。

第三层面：决策者的“顶层设计之道”，懂得进行RX和OTC团队的区隔是什么？

区隔1：产品规格的区隔，差异越大，越容易成功

不管是自营的处方销售模式还是招商的处方销售模式，医院销售好的产品，拿到OTC事业部销售，必然会影响原有人员的各种利益，如果没有OTC团队，自营的处医院处方跑方（院外销售）获取利益，代理商会在药店获取暴利（重视利润率而非品牌和覆盖率），所以，只有在规格上进行区分，来自原有团队的反对才会减少，因为，医院代表医院销售一致的规格仍然可以在OTC进行销售。笔者在一家企业做某产品，医院销售的规格年销售近2亿，OTC销售的规格年销售万，医院销售的规格在药店仍然有多万元的销售，医院销售的规格费用空间大，把费用贴到药店，必然会抢占一些药店的份额，但是，针对OTC销售团队能够维护的药店，医院规格就难以挤占，对公司来讲是有利的，医院的规格利润太少，但是带动了药店的销售，药店的规格获取了两倍的利润额。在规格的区隔上，差异越大越好，譬如，RX销售10mg，OTC销售20mg，如果只是20粒与30粒这种简单的区隔，部门矛盾会多一些。

区隔2：产品价格与政策的区隔，避免厚此薄彼

尽管在规格方面进行了区隔，如果价格方面差距太大，仍然会导致OTC销售的缓慢，特别是采取处方药招商模式的情况下，自营的OTC团队把10粒的产品以20元供货给连锁药店，零售价40元，代理商会以15-25元的低价把20粒的规格供货给连锁，零售价60元，因为代理商的拿货价格大概就是15元左右。所以，在制定产品价格与政策体系的时候，避免价格差距拉得太大，代理商是趋利的，低价抢夺OTC团队花费代价开发的连锁药店，公司很难一个一个去处理，特别是任务压力大或者库存压力大的代理商必然采取低价抢夺终端的手段，做为连锁药店，一旦知道同一企业同一产品的不同规格价格差异很大的情况下，不但会把OTC团队的规格踢出去，还会对销售代表产生不信任感，以后不愿再合作。

区隔3：一二级商业的区隔，减少商业重叠

笔者在一家企业分管OTC期间，与九州通这样覆盖零售药店为主的商业公司合作较多，合作金额2亿多，而九州通与处方线的合作只有万元。也就是说，想要做好OTC，必然和以覆盖零售药店为主的主流商业公司合作，医院覆盖的商业合作，因此，避免把处方线的商业公司直接嫁接给OTC线，避免代理商或者处方队伍把产品放到做零售的商业，因为，OTC这样去做是有团队在药店拉到动，医院销售团队则仅仅是低价甩货而已。如果不做好商业区隔，在重叠的商业，会出现商业公司都觉得奇怪的事情，怎么20粒的价格还比10粒低呢？

第四层面：决策者的“支持之道”，懂得OTC团队需要的支持是什么？

支持1、建立配套的商务和分销体系，让OTC团队专注于OTC终端营销

某处方药企业，由商务部负责一级商业，由OTC事业部负责OTC终端，而二级商业的分销工作由OTC事业部的省区经理或者下属的分销代表负责，这样就会出现许多问题：修改销售流向套取销售费用、挪用终端促销费用到商业公司进行窜货、产品在二级商业积压导致产品零售价格倒挂等，后来建立监察部门核查，发现有一个省区的近10万元终端费用全部是虚报，把该省区经理辞退后，在交接商业的时候，发现拖欠商业公司窜货费用20多万元，有的商业公司明确告诉公司，90%以上的货窜到了省外，而这个省区经理曾经多次被评选为优秀经理。总之，OTC销售团队自己去负责一二级商业的发货、回款、库存、返利、流向等工作，不但力不从心，而且后患无穷。处方药企转型OTC销售，第一重要的就是有一支商务分销体系进行配套，真正让OTC团队把全部精力放到终端开发和上量工作方面去。

支持2、建立配套的市场支持体系，帮助OTC团队开展大量的培训和促销推广

传统的OTC销售人员在产品知识方面落后于处方药销售人员，尤其是一些化学药品，OTC代表可能对化学名都记不住，因此，市场部要不断的对OTC销售团队进行产品知识和卖点培训；药店店员在医药知识方面永远达不到医生的水平，在店员培训方面，绝不可以照搬针对医生的专业性培训内容，店员更







































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